W tym artykule chcielibyśmy się zsolidaryzować z osobami, które są odpowiedzialne za wybór odpowiedniego dostawcy usługi badania kompetencji pracowników metodą Assessment/ Development Centre (AC/DC). Chodzi oczywiście o ośrodki oceny i rozwoju. Jedno z nas, pracując w HR dużej korporacji, stanęło kiedyś przed tym niełatwym zadaniem i popełniło niejeden błąd, dobierając dostawcę usługi. Traktujemy więc ten artykuł, jako swego rodzaju retrospekcję, która – mamy nadzieję – dostarczy wskazówek, na co zwracać uwagę przy wyborze usługodawcy.

Kusili dużą liczbą badanych kompetencji

Firma, która została wybrana do realizacji tamtego feralnego projektu, złożyła profesjonalnie wyglądającą i pięknie opracowaną graficznie ofertę. Czegóż w swej ofercie nie obiecali zbadać! Miało być przywództwo, dążenie do ciągłego rozwoju, myślenie strategiczne, orientacja na klienta, orientacja na cel i kilka innych. Każda kompetencja opatrzona została wspaniałą definicją, jak np. ta: Oto przykład kompetencji- orientacja na cel: „Skutecznie realizuje cele i zadania poprzez osobiste zaangażowanie i umiejętność współpracy. Realizując cele i zadania bierze pod uwagę strategię organizacji. Wyznaczone cele wykonuje zgodnie z oczekiwanymi standardami. Motywuje innych do realizacji celów. Współpracuje z innymi zespołami i osobami dla sprawnej realizacji celów…” Tak zdefiniowanych kompetencji do zbadania było około dziesięciu, a wszystko w jeden dzień, żeby ograniczyć koszty. Żal było nie skorzystać z takiej oferty. Z perspektywy naszego późniejszego doświadczenia nasuwają się jednak tutaj dwa kluczowe pytania. Po pierwsze: po czym poznamy, że badana w AC/DC osoba, np. motywuje innych do realizacji celów? Jakie możliwe do zaobserwowania zachowanie o tym świadczy? Na ten temat ani w definicji, ani w ofercie nie ma ani słowa. Może asesorzy mają jakąś magiczną intuicję, która pozwoli im stwierdzić „tak, ten to dobrze motywował”. Na jakiej podstawie można zweryfikować dokonaną w ten sposób ocenę – i jak ją uzasadnić w rozmowie, poświęconej udzielaniu informacji zwrotnej osobie badanej? Drugie pytanie: w jakich zadaniach te rozbudowane kompetencje mają być badane?

Proponowali zadania grupowe

Przy tak rozbudowanych kompetencjach podczas 1-2 dni realizacji ośrodka oceny lub rozwoju, jedynym wyjściem dla dostawcy usługi jest przeprowadzenie badania wyłącznie lub w większości w zadaniach grupowych. Feralny dostawca wspaniale to uzasadnił: „że przecież organizacja to zespół ludzi, że w dzisiejszych czasach najważniejsza jest umiejętność współpracy w zespole, że tylko w pracy zespołowej ujawniają się prawdziwe talenty”. Czy aby na pewno? Zakładając, że prowadzimy AC/DC dla menedżerów, zastanówmy się, jaki procent ich codziennych zadań, np. stawiania celów, motywowania, czy myślenia strategicznego odbywa się na forum zespołu. Szybko dojdziemy do wniosku, że zdecydowana większość to albo rozmowy indywidualne, albo wręcz działanie/myślenie w samotności. Przenoszenie tych zadań na forum grupy sprawia, że menedżerowie działają w sztucznych warunkach. Co więcej, ci bardziej dominujący, czy asertywni, zabierają przestrzeń do wypowiadania się tym mniej przebojowym (a głównym materiałem do analizy w zadaniach grupowych są wypowiedzi badanych). Można powiedzieć, że asertywność czy dominacja również jest ważna dla menedżera. Pamiętajmy jednak, że zgodnie z założeniem w zadaniu grupowym badano (a raczej usiłowano zbadać) takie kompetencje, jak stawianie celów czy motywowanie, a nie dominację lub asertywność. Być może ci badani, którzy niewiele powiedzieli i tym samym słabo motywowali lub nie komunikowali celów, nie zrobili tego tylko dlatego, że nie mogli się przebić przez pozostałych, a w rzeczywistości stawiają cele i motywują bardzo dobrze. Niestety, zadanie grupowe, pozbawiło ich szans na wykazanie się tymi kompetencjami.

Zapewniali, że mają doświadczonych asesorów

O wątpliwościach, dotyczących „intuicji asesorskiej” wspomnieliśmy już wyżej, ale… może jednak takowa istnieje u asesorów, tym bardziej u tych „doświadczonych”, szczycących się nawet posiadaniem certyfikatów? Jedno z nas, tak właśnie przed laty myślało. Niestety, zdobyte wtedy doświadczenia okazały się tyleż bolesne, co pouczające. Na pracy asesora waży nie tyle – a na pewno nie tylko – jego doświadczenie, co sporządzona na poziomie behawioralnym lista wskaźników danej kompetencji. Przy czym obserwowalnym wskaźnikiem behawioralnym nie jest „motywuje innych do realizacji celów” (jakie zachowanie się za tym kryje?, jak je zobaczyć?), ale np. zweryfikowany empirycznie przez niemieckich psychologów Kuhla i Heckhausena model OTIUM (opportunity, time, importance, urgency, means). Przenosząc ten model na obserwowalne wskaźniki behawioralne, arkusz obserwacji powinien zawierać: O - Menadżer mówi pracownikowi dlaczego cel, choć trudny, jest możliwy do zrealizowania T – Menedżer przekazuje, że właśnie teraz jest odpowiedni czas na zrealizowanie celu I – Menedżer mówi pracownikowi, że cel jest ważny, ponieważ dzięki jego realizacji …. (tu przedstawia korzyści zarówno dla organizacji, zespołu, jak i pracownika) U – Menedżer zaznacza, że okazja do realizacji celu może minąć, jeżeli pracownik nie zabierze się do niego w określonym czasie M – Menedżer podkreśla, że w razie potrzeby udzieli wsparcia i dostarczy środków (personalnych, technicznych, doradczych), do sprawnej realizacji celu W ten sposób – korzystając z naukowego dorobku psychologii – otrzymaliśmy listę behawioralnych wskaźników, których występowanie (lub brak) zauważy dobrze przeszkolony do obserwacji danego zadania asesor, nawet bez dużego wcześniejszego doświadczenia. Nadmiernie rozwinięta „intuicja” tu raczej przeszkadza, a nie pomaga.

Oferowali „magiczne” metody, badające osobowość uczestników

W kontekście przeglądu pokus ze strony dostawcy AC/DC warto wspomnieć o pomyśle, który wydał się dziwaczny nawet niedoświadczonemu (wtedy) HR’owcowi korporacji. Była nim grafologia, czyli analiza próbek pisma pod kątem zdiagnozowania cech osobowości. Pomysł to zupełnie nietrafiony, ponieważ po pierwsze, wyniki badań jasno wskazują, że grafologia posiada zerową skuteczność w badaniu przydatności do pracy, a po wtóre, nawet gdyby udało się za pomocą próbek pisma trafnie zdiagnozować osobowość, to okazuje się, że ma ona dość ograniczony wpływ na jakość wykonywanej pracy. Ponadto w ośrodkach rozwoju, których zadaniem jest wskazać badanym obszary rozwoju, nie warto badać czegoś, czego badani nie zmienią (osobowość należy do względnie stałych charakterystyk dorosłego człowieka). Na szczęście powiew rozsądku spowodował wyłączenie grafologii z omawianej oferty, jednak opisane wyżej „mniejsze dziwactwa”… przeszły. ... Szkoda, że wiele lat temu, zamawiając usługę ośrodka oceny, żadne z nas nie dokonało analizy podobnej do tej, jaką poczyniliśmy w tym artykule. Wtedy nie mieliśmy tej wiedzy i doświadczenia, związanego nie tylko z asesorską, choć nieintuicyjną, oceną, ale także z projektowaniem ośrodków oceny oraz prowadzeniem rozmów feedbackowych (te uczą najwięcej!). Żadne z nas nie zdawało sobie sprawy, jak nierealistyczne obietnice złożył dostawca usługi AC/DC i jakie błędy metodologiczne zawierało przeprowadzone wtedy badanie. Dobrze, że wiemy to dzisiaj, po wielu zaprojektowanych i przeprowadzonych ośrodkach oceny i rozwoju. Może późno, jednak lepiej, niż wcale... Bibliografia:

• Maruszewski T., Doliński D., Łukaszewski W., Marszał- Wiśniewska M., Emocje i Motywacja, (w:) Strelau J., Doliński D. (red.), Psychologia Akademicka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2011
• Witkowski T. (red.), Dobór personelu. Biblioteka Moderatora, Taszów 2007

Artykuł Anny Helmich - Zgody i Cezarego Radomskiego opublikowany za zgodą portalu hrpolska