„Menedżer jako coach” okiem coacha
Autor: Redakcja
Recenzja książki „ Menedżer jako coach” Jenny Rogers, Karen Whittleworth, Andrew Gilbert Książka „Menedżer jako coach” dostarcza odpowiedzi na pytanie często nurtujące menedżerów: jak zaangażować pracowników w wykonywane obowiązki bez zastraszania i gróźb oraz zbytniej uległości. Autorzy rozprawiają się też z różnymi fałszywymi przekonaniami i założeniami na temat zarządzania, jednym z nich jest mit skuteczności „kultury militarnej”. Prezentowany Model OSCAR stworzony przez Karen Whittleworth, Andrew Gilbert (współautorów książki) jest niewielką modyfikacją modelu GROW. Jestem przeciwniczką niepotrzebnego mnożenia modeli, a w książkach coachingowych można spotkać ich wiele na bazie GROW, ale autorzy dobrze uzasadniają swoje zmiany. Uważam, że w obliczu niezwykle częstego braku zrozumienia, czym naprawdę jest coaching, cenne jest odpowiednie wytłumaczenie tego pojęcia. Na warsztatach coachingowych dla początkujących, kiedy prowadzę pokazową sesję coachingową, zawsze słyszę zdumione głosy uczestników, że kojarzyli coaching z manipulacją i kontrolowaniem pracownika lub narzucaniem swojego zdania i dawaniem rad. Autorzy definiują coaching jako „sztukę ułatwiania drugiej osobie uczenia się, rozwoju i działania. Podnosi samoświadomość i pozwala dostrzegać podejmowane wybory. Dzięki coachingowi ludzie znajdują własne rozwiązania, rozwijają umiejętności oraz zmieniają nastawienie i zachowanie…” (s.52). Książka natomiast głównie zajmuje się tzw. coachingiem nieformalnym, prowadzonym przez menedżerów na co dzień w formie często zwykłych spontanicznych rozmów. Jak napisano, coaching ten różni się od coachingu formalnego, który wymaga kwalifikacji. Moim zdaniem podział na coaching formalny i nieformalny może być mylący i może utrwalić nadużywanie tego słowa. Zatem lepsze według mnie byłoby stosowanie przykładowo określenia „coachingowy sposób postępowania menedżerów” zamiast nazywania luźnych rozmów coachingiem. Najbardziej wartościowe z mojego punktu widzenia w omawianej pozycji jest ujęcie coachingu w kontekście życia organizacji, książka zawiera wiele przykładów i prezentuje bogactwo doświadczenia autorów. Z drugiej strony w książce brakuje mi podania źródeł, często można przeczytać zdania typu „dowody pokazują”, „badania dowodzą”, jednak nie dowiadujemy się, o jakie konkretnie dane chodzi. Jestem zwolenniczką sytuacyjnego stylu przywództwa – dostosowanego do sytuacji, zadania, potrzeb człowieka itp. i uważam, że styl coachingowy nie zawsze będzie odpowiedni. Dlatego bardzo podoba mi się to, że autorzy podają w ostatnim rozdziale, kiedy coaching nie będzie właściwym rozwiązaniem. Ciekawym pomysłem są propozycje zastosowania modelu OSCAR w różnych sytuacjach np. podczas zebrań, czy tez sprzedaży. W książce pojawiają się uproszczenia, ale autorzy uprzedzali słowami Einsteina, że ich celem jest „uczynić sztukę prostą, ale nie za prostą”. Myślę, że będzie to lektura szczególnie pożyteczna dla menedżerów, trenerów i początkujących coachów, mniej cenna dla psychologów i zaawansowanych coachów. Beata Wolfigiel