Zmiana nawyków

Uczestnikami szkoleń biznesowych są w przeważającej mierze osoby z doświadczeniem zawodowym. Na co dzień przejawiają wachlarz zachowań związanych z obsługą klientów, prowadzeniem rozmów handlowych, dyscyplinowaniem pracowników czy negocjacjami. Zazwyczaj ich zachowania w sytuacjach zawodowych są powtarzalne. W pewnym momencie dokonali wyboru w sposób celowy, potem zachowania powtarzali wielkokrotnie, aż przyszedł moment, w którym przestali o nich myśleć, choć wciąż to robią. Stały się nawykiem. Często nie pamiętają doświadczeń, które doprowadziły do ukształtowania się nawyków. Podstawą każdego wzorca zachowania jest trzystopniowy proces, który zachodzi w mózgu: wskazówka, zwyczaj i nagroda.

Wzorce zachowań – błogosławieństwo czy przekleństwo?

Wyobraźmy sobie szefa, który dostał zespół nowych pracowników. Najważniejszą rolą przełożonego będzie instruować podwładnych, w jaki sposób mają pracować, często ich kontrolować i udzielać niezbędnych wskazówek. Dzięki takiej postawie szefa, zespół szybko wdroży się w zadania, a kierownik zrealizuje cele działu. Przeanalizujmy, w jaki sposób powstaje automatyczny wzorzec zachowania szefa wobec podwładnych. Wskazówką może tu być przyjście do pracy lub zaplanowane zadania. Jest to wyzwalacz, który podpowiada mózgowi, który nawyk wybrać. Zwyczaj: udzielanie instrukcji i wskazówek, kontrolowanie poziomu wykonania pracy. Nagrodą jest realizacja zadań i wywiązywanie się z roli przełożonego. Nagroda pomaga mózgowi zdecydować, czy warto tę pętlę zapamiętać na przyszłość. Z upływem czasu pętla: wskazówka, zwyczaj, nagroda, staje się coraz bardziej poza świadomym, celowym wyborem. W ten sposób kierownik wykształcił w sobie nawyk udzielania informacji, kontrolowania i brania odpowiedzialności za pracę swoich ludzi. Mózg przestaje w pełni uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, działania szefa stały się zautomatyzowane.

Co się stanie, jeśli nasz kierownik dostanie zespół doświadczonych pracowników, którzy mogli współdecydować o sposobie wykonywanej pracy. Automatycznie będzie powielał stary wzorzec zachowania, który w tej sytuacji nie będzie skuteczny.
Szef powinien zmienić sposób zarządzania ludźmi, być bardziej elastycznym, umieć diagnozować i adekwatnie stosować narzędzia menedżerskie. Jednym ze sposobów pozyskania nowych kompetencji jest szkolenie.
Szkolenia z założenia realizują trzy cele: dostarczają wiedzy, umiejętności oraz zmieniają postawy w obszarze kompetencji pracowniczych. O ile dostarczenie wiedzy i umiejętności nie przysparza trenerom trudności, o tyle możliwość wpływu na postawy jest przeceniana. Jaką mamy gwarancję, że wyćwiczone podczas szkolenia nowe umiejętności zostaną wdrożone w miejscu pracy? Czy pracownicy będą chcieli zachowywać się w inny niż dotychczas sposób? Jak my, ternerzy w ciągu kilku godzin mamy zmienić wzorce behawioralne, które zostały ukształtowane przez wiele doświadczeń? To kluczowe pytanie o efektywność szkoleń.

„Aby zerwać z nawykiem, wyrób sobie inny, który go wymaże”

Nawyki można zmieniać. Jak trudne jest to zadanie, wystarczy sobie przypomnieć ile razy w swoim życiu postanawialiśmy zmienić swoje nawyki żywieniowe i przejść na dietę. Jak więc to zrobić, żeby szkodliwe nawyki uczestników szkoleń zmienić w pożyteczne rutynowe zachowania?
Pierwszym krokiem jest zrozumienie działania nawyku. Gdy poznamy jego strukturę, łatwiej będzie go kontrolować. Zwalczanie nawyku to świadome działanie polegające na zastąpieniu jednego nawyku – innym.
Nawyki są najbardziej podatne na zmianę, jeżeli zachowamy tę samą wskazówkę i nagrodę i wprowadzimy nowy zwyczaj. Podstawowa rola szkoleń to dostarczanie algorytmów skutecznych działań w różnych sytuacjach. Dlaczego nie stają się one rutynowym działaniem naszych uczestników szkoleń?
Przejście ze świadomej kompetencji na nieświadomą kompetencję to najbardziej pracochłonny etap. Nawyki nigdy nie znikają całkowicie. Czekają na właściwe wyzwalacze i nagrody, by znów się ujawnić. Jak wcześniej wspominałam, potrzebne jest świadome zwalczanie nawyku, a to oznacza ogromne zaangażowanie mózgu, który bezustannie szuka sposobów, aby ograniczać wysiłek.
Najważniejszym czynnikiem sukcesu implementacji nowego nawyku jest siła woli, inaczej mówiąc – samodyscyplina. Liczne badania (m.in. Baumeister) dowodzą, że wysiłek woli i samokontrola są męczące, przez co ich zasoby wyczerpują się. Siła woli jak mięsień, który męczy się gdy zmuszany jest do ciężkiej pracy i nie brakuje mu siły na inne działania. Łatwiej wtedy o poddanie się pokusie i powrót do strefy komfortu, czyli starych nawyków. Również w sytuacjach nietypowych, krytycznych trudno nam zastosować nowy wzorzec zachowania.

Jak trenować siłę woli, żeby wykorzystać siłę nawyku

Jeśli chcemy, aby uczestnicy szkoleń zmieniali swoje nawyki powinniśmy nauczyć ich organizacje, jak wykrzesać z pracowników samodyscyplinę.
1. Podstawą jest wiara. Ludzie muszą uwierzyć, że zmiana jest możliwa. Szansa na sukces rośnie, kiedy zaangażujesz się w zmianę, będąc członkiem grupy (nawet jeśli to jest dwuosobowa grupa). Zmienianie nawyków będzie łatwiejsze we współpracy ze swoim przełożonym i współpracownikami oraz korzystając z dobrych praktyk kolegów z pracy.
2. Stwórz procedurę, według której pracownicy będą mogli działać, kiedy siła woli słabnie. Ustal punkty krytyczne, w których przewidujesz, że pojawią się problemy. Napisz instrukcje obejmujące rutynowe zachowania, z których będą korzystali w trudnych sytuacjach.
– zdiagnozuj specyficzne wskazówki, np. wrzeszczący klient, niezainteresowany rozmówca, niezadowolony pracownik.
– zidentyfikuj specyficzne nagrody, np. rozwiązanie problemu, zadowolony klient, zdobycie informacji, pochwała szefa
– pokaż algorytm działania, ale pozwól pracownikowi zaplanować, co konkretnie zrobi
– pomagaj ćwiczyć plan tak długo, aż stanie się automatyczny
3. Daj podwładnym poczucie decyzyjności, radykalnie zwiększa ono poziom energii i skupienia, z jakim przystępują do pracy. Brak autonomii wyczerpuje siłę woli.
4. Zwiększaj poczucie kompetencji pracowników. Wykorzystuj heurystykę dostępności, uproszczoną metodę wnioskowania polegającą na przypisywaniu większego prawdopodobieństwa zdarzeniom, które łatwiej przywołać do świadomości. W samoocenie kompetencji płynne przywoływanie przykładów z pamięci jest skuteczniejsze. Poproś pracownika o:
– opisanie 3 sytuacji, w których udało się zastosować plan lub wdrożyć wiedzę, umiejętności poznane na szkoleniu
– opisanie 3 działań, które podjął, aby zastosować nowy sposób zachowania


Zmiana nawyków zwykle nie jest prosta. Nie ma też jednej formuły, która gwarantowałaby sukces. Powyższe założenia są punktem wyścia. Zrozumienie pętli nawyków i kilku mechanizmów, które ułatwiają zmianę, dają szansę na przejęcie kontroli nad swoimi wzorcami zachowania.

Bibliografia:
Charles Duhigg “Siła nawyku”, Dom Wydawniczy PWN, Warszawa 2012
Daniel Kahneman “Pułapki myślenia”, Media Rodzina, Poznań 2011

Artykuł Beaty Adamczyk – Nowak opublikowany za zgodą portalu hrpolska.pl
stopki-artykul

Tagi: ,

Podziel się:
  • Print
  • Digg
  • Facebook
  • Twitter
  • Google Bookmarks
  • Blip
  • Flaker
  • PDF
  • LinkedIn
  • RSS
  • Wykop


  • Partnerzy

    • 1 SWPS
    • 2 WSB
    • 3 HRTrendy
    • 4 Psychologia biznesu
    • 5 Psychologia społeczna
    • ARF Design
    • ASBiznesu
    • BCO
    • JKMW Kotwica
    • Kolporter
    • TOMCRM
    • WenderEdu