Książka Michaela Watkinsa traktuje o jednym z dość istotnych aspektów pracy menedżera: adaptacji i integracji w nowym środowisku pracy. Zanim zacząłem ją czytać, z ciekawości policzyłem, ile razy byłem w takiej właśnie sytuacji. Okazało się, że jako menedżer rozpoczynałem pracę w nowej organizacji już 9 razy. Liczba ta powoduje, że rekruterzy zapewne bez sekundy wahania odkładają moje CV na kupkę „odrzucone”, ale w przypadku recenzji tej książki mam nadzieję, że dopomoże mi w obiektywnej ocenie. Schematy działania proponowane przez autora opierają się na autorskim modelu STARS, który określa pięć sytuacji, z którymi może spotkać się menedżer na nowym stanowisku. Literki po kolei oznaczają: organizację typu start-up, organizację wymagającą planowanej przebudowy ze względu na zmiany w otoczeniu biznesowym i przewidywane trudności, organizację znajdującą się w fazie spektakularnie szybkiego wzrostu, firmę wymagającą szybkiej i radykalnej restrukturyzacji oraz dobrze prosperującą organizację, która chce wejść na następny poziom rozwoju. Zbiór możliwych sytuacji organizacyjnych wydaje się dość dobrze zdefiniowany i zupełny. Scenariusze działań, które proponuje autor są różnicowane właśnie w zależności od rodzaju sytuacji organizacyjnej, z którą ma do czynienia nowy menedżer. Celem tych działań jest oczywiście minimalizacja ryzyka niepowodzenia i maksymalne skrócenie czasu, po którym nastąpi break-even point i wartość wnoszona przez nowego menedżera przewyższy koszty poniesione przez organizację na jego wdrożenie. Tytuł książki – 90 dni -określa właśnie okres, po którym menedżer powinien zacząć przynosić wartość do organizacji. To są oczywiście niemożliwe do precyzyjnego wyliczenia wartości, ale dość zgodne ze praktyką biznesu – zwykle po 3 miesiącach można już powiedzieć, czy ktoś sprawdzi się na nowym stanowisku czy też niekoniecznie. Recepty proponowane przez autora rzadko mają podbudowę w wynikach poważnych badaniach empirycznych, chociaż niektóre owszem, tak. Większość jednak opiera się na jego praktycznych doświadczeniach z prowadzenia projektów konsultingowych, mających na celu właśnie przyspieszenie adaptacji osób na stanowiskach menedżerskich. Wskazówki są podzielone na obszary tematyczne, będące równocześnie rozdziałami książki. Po kolei są to: przygotowanie, czyli okres przed formalnym objęciem stanowiska, poznawanie nowego środowiska, budowa relacji z przełożonym, ustalanie i negocjowanie swoich pierwszych zadań i celów, synchronizacja działań swoich i swojego zespołu w organizacji, budowa zespołu, tworzenie koalicji wspierających podjęte działania oraz zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Obszary jak obszary, pewnie można było zdefiniować inne, ale te konkretne chyba całkiem nieźle korelują one z rodzajami problemów, na które rzeczywiście natyka się świeży menedżer. Nie klasyfikacja jest zresztą najistotniejsza, a jakość konkretnych wskazówek i recept prezentowanych przez autora. I tu trzeba powiedzieć, że są one konkretne, sensowne i widać, że wynikają z długiej praktyki konsultingowej i pewnie też biznesowej autora. Proste, mniej lub bardziej oczywiste prawdy, czasem nawet brutalnie szczere, ale – przynajmniej w mojej ocenie –  wartościowe. Dobrze zdefiniowane są również pułapki, w które mogą wpaść menedżerowie w każdym z wymienionych obszarów. Michael Watkins nie próbuje epatować czytelnika oryginalnym stylem pisania czy niezwykle olśniewającymi odkryciami, natomiast książkę można określić jako pełną treści. Określiłbym ją również jako niebywale skoncentrowaną. Sucha, konkretna treść na temat jednego, konkretnego zagadnienia, bez zbędnych dywagacji i dygresji. Z tego też względu nie jest to pozycja wciągająca, którą czyta się jednym tchem i z przyjemnością wynikającą z samego czytania. Chyba nie było to też celem autora. Książkę polecam trenerom i coachom, którzy stykają się w swoich projektach z zagadnieniami adaptacji menedżerów w nowych środowiskach. Dla nich to pozycja „must have”. Może być również jedną z inspiracji w szkoleniach dotyczących przywództwa – w końcu zanim ktoś zostaje world-class liderem, jest newcomerem. A nuż się okaże, że dla uczestników treningu przywództwa ciekawsze od analizy nadzwyczajnych cech i zachowań Jobsa, Pattona czy Napoleona będą proste rady Watkinsa, jak nie wylecieć z roboty po trzech miesiącach. Mirosław Tarasiewicz